每经专访张裕总经理孙健：葡萄酒行业从“春秋”到“战国” 市场更向头部企业聚集
每经记者 彭斐 每经编辑 梁枭
葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。和白酒一样，葡萄酒也有悠久的历史。但是，现代意义上的葡萄酒在中国诞生不过百多年光景。如今，在经历多次“消费升级”后，80后、90后成为我国葡萄酒市场消费的主力军，但这个以年轻消费者为主的市场，国产葡萄酒却显得有些“自信不足”。
近年来，国产葡萄酒产量不断萎缩。但相较白酒行业众多知名酒企在2016年左右即完成调整、重回增长，在深度调整中徘徊多年的国产葡萄酒行业，其业绩仍未有太大起色。自去年5月开始，进口葡萄酒数量便开始下降，今年1~5月继续呈现量价齐跌的态势。这引发了有关我国葡萄酒行业出现“拐点”的讨论。
是否出现“拐点”，目前行业尚未有定论。但7年来，以张裕为代表的国产葡萄酒，其发展的外部环境的确发生了深刻变化：当全世界的“高手”都聚集到家门口，当中国消费者由“入门级”成长为“专家级”，国产品牌亟须调整，并拿出新的“王牌”。
近日，《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）专访了烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司（以下简称张裕；000869，SZ）总经理孙健，试图在行业面临机遇与挑战的当下，寻找适合中国葡萄酒企业“调整”的张裕经验。
谈发展历程：公司抓住了葡萄酒市场的3次大机遇
1892年，张弼士投资300万两白银，开辟了1200亩葡萄园，在烟台创办了张裕酿酒公司。2018年，张裕A全年实现营业收入约为51.42亿元，同比增长4.25%；实现净利润约为10.43亿元，同比增长1.06%。与茅台、五粮液等白酒企业龙头相比，这一数据虽不显眼，但在葡萄酒行业，却有绝对优势。
除王朝酒业（00828，HK）仍未披露2018年年报外，其他12家葡萄酒上市公司（包含A股、H股、新三板）在2018年实现营收总额约89.47亿元，其中张裕A独占57.47%。12家公司的利润总额约为12.37亿元，张裕A独占84.27%。
回溯企业20余年的发展，孙健认为，张裕抓住了3次大的升级机遇，上市、改制等动作也推动了企业发展。
NBD：作为国内葡萄酒行业的“巨无霸”，这些年来，张裕的成功秘诀是什么？
孙健：不能叫成功，至于取得成绩的原因，第一个是这些年中国葡萄酒市场发展的三次大的机遇，张裕都抓到了。
1996年，“干型”葡萄酒在中国只卖一点点，而且主要还是“干白”。那一年，我们国家从南到北刮起了一场干红风。为了应对，那一年除了在生产上作一些配置之外，张裕做了一个很大的决策，把销售团队的4支队伍全部并成一支，集中精力卖干红葡萄酒，再加上迎合了市场大的增长变化，红利一下被我们抓回来了。也是通过这一次机遇，大概过了两三年之后，张裕在国内干红市场奠定了龙头地位。
NBD：当时张裕销售队伍有多少人？
孙健：4支队伍加起来有接近500人了。在1996年之前，做葡萄酒的队伍只有七八十个人，我们把几十人的团队扩大到接近500人，大家同时卖干红葡萄酒，一下抓住了市场。
在这件事之前，张裕还不占优势，但是在抓住机遇之后，张裕就变成行业排第一的企业。我也算是当事人，当时我是营销公司的经理，算是比较重要的中层，亲身经历了第一次机遇。
NBD：在奠定了行业第一位置后，张裕等到下次机遇是什么时候？
孙健：第二次机遇是在1998、1999年的时候，当时中国葡萄酒市场已开始升级了，有些消费者觉得喝三四十元的酒不过瘾，还想喝更好的，那时张裕就把1931年创立的老牌子——解百纳，当成重点进行推广。
当年我去中央电视台竞标，不到2000万元的一个标，就被评为当年葡萄酒行业的几大“傻”之一。因为那些评审专家认为，解百纳商标权尚在争议中，张裕就敢在这个品牌上投那么多钱，太冒失了。现在回过头来看，张裕在解百纳这个腰部产品上发力，确实收到了效果。
解百纳的主流价位基本在80~200元一瓶，这个价位的销量最大，企业效益也好，消费者也喜欢，各级利益都能保障，到现在张裕把解百纳做成了大单品，一年3000多万瓶的销量。
回过头看国内同行，在2010年之前，如果能在腰部产品上也形成大品牌，而不是在低价位上竞争，可能今天会发展得更好。低价位的产品，虽然销量也可以，但却赚不到很多钱，企业难以为继。
NBD：前两次机遇与消费升级有关，第三次机遇是不是也是这个原因？
孙健：第三次机遇始于2002年，当时中国葡萄酒市场再次升级，也正是那时，中国开始有了酒庄概念。2002年，我们建成了中国第一座专业化酒庄——张裕卡斯特酒庄。在那之前我们去国外学习，当时的卡斯特集团（现卡思黛乐）在法国有8座酒庄，我都羡慕得不得了，“他自己就有8座了，但中国当时一座酒庄都没有”。
从2002年建了烟台张裕卡斯特酒庄起，张裕到现在已在国内布局了8个酒庄。借助酒庄，我们不断地往高端升级，当时解百纳的零售价位是每瓶80~200元，但酒庄酒一般都是300多（元）的零售价，一直到一两千（元）不等。
现在回顾，中国葡萄酒市场三次大的机遇，张裕全都抓到了。所以说我们能够在行业中排在最前面，抓住机遇是最重要的原因。
NBD：三次机遇都是全行业的，也就属于客观环境，在这期间张裕的发展，还有其他内部因素吗？
孙健：好的机遇我们抓到了，这是第一个原因，第二个原因就是1997年和2000年，我们股票在B股、A股上市，以及2004、2005年企业的改制，多元化产权结构的改造。
说到上市，我觉得倒不是因为张裕拿到多少资金，更主要的是通过上市，张裕的公司治理结构更加规范。而企业改制后，张裕变成一个多元化投资的企业，由原来国有控股的上市公司，变成了几方股东制衡的公司，员工和管理层激励就更到位了。
另一个因素，实际上还是靠领导人、靠团队，张裕这些年来的业绩，是靠好的团队干出来的，我们并不比同行聪明多少，但是干劲、付出还是挺多的。
谈行业调整：葡萄酒企业头部效应还不明显
2012年是国内酒业新一轮调整的开始，白酒、葡萄酒企纷纷遭遇业绩拐点。不过，到2016年，茅台、五粮液、洋河等名酒均扭转颓势，白酒行业步入新一轮黄金发展期。
相比之下，国内葡萄酒企业的增速有些不尽如人意，张裕的市场竞争对手，也由国产品牌全面转变为进口品牌。受2017年欧洲葡萄酒产量大幅下降的影响，2018年中国葡萄酒进口总量下降8.95%，但因国际葡萄酒价格涨幅较大，进口总额还略微上升了1.1%。
在新一轮社会消费增长中，人们对生活品质有了更高追求。一个显著的改变就是对葡萄酒的需求不断增加。在这一背景下，国内葡萄酒企业的调整已势在必行。谈及行业调整，孙健认为，葡萄酒和白酒相比，总盘子小，企业调整相对更困难，但也不能掩盖葡萄酒头部企业做得不够好的事实。
NBD：与白酒企业相比，国内葡萄酒企业的增速有些不尽如人意，竞争对手也由国产品牌全面转换为进口酒品牌，张裕是如何应对这种变化？
孙健：首先看白酒变化，白酒头部企业都有很好的收入和利润增幅。但看白酒行业，据中国酒业协会公布的数据，2018年是从上一年（2017年）的1198.1万千升降到871.20万千升，这一年白酒总量降了，但白酒龙头企业都挺好，前10、前20的企业表现都很好。这说明什么？我觉得，从这能得出一个结论：中国白酒的盘子大，白酒厂家总销售额5000多亿元，头部效益比较明显。
虽然总量在下降，但下降是因为排在后面的中小型企业日子过不下去了，不是说消费者不喝白酒了，而是喝更大的品牌、更好的品牌、头部企业品牌。所以，白酒行业的蛋糕大，虽处于调整期，但头部企业的效应比较明显。
葡萄酒行业则不是，我个人判断，连进口酒在内，国内总盘子也就在400个亿。盘子小，在调整期，头部效应并不明显。张裕也算头部（企业），但2012年以来的7年间，我们基本处于不增长或者微弱增长的阶段。
NBD：2010年9月，张裕股价一度冲破90元，同年9月，贵州茅台的最高点也不过73元。在2012年，白酒和葡萄酒同时进入深度调整期，仅从股价上看，张裕和茅台的差距已很明显，张裕对近些年来的调整是否满意？
孙健：葡萄酒和白酒不一样，盘子本身很说明问题，5000多亿和400多亿是不一样的，同样面临调整期，5000多亿盘子里的企业更容易调整。举一个例子，白酒企业就相当于在游泳馆里大游泳池里面游泳，里面水多，有一些游泳健将，就是排在前面的头部企业，他们在大池子里好调整，所以会有很好的表现。
葡萄酒呢？同样在游泳馆里，我们只在旁边浅水的小池子里，进入深度调整期的葡萄酒企业，虽然也在调整，但在小池子里的头部企业，却很难发挥出效应来。
当然我们也不能掩盖葡萄酒头部企业做得不够好的事实，没有做到两位数的增长，但需要整体上来看待‘大池子小池子’，也就是盘子大小的客观环境。
虽池子大小是客观原因，但从主观上，我们调整是不是调对了，是否正好调到点子上，可能也需要讨论。从2012年“八项规定”过后的7年里，张裕也在调整，但我们调整得不够快、不够到位。回过头来，我们必须承认，张裕的竞争对手也在改变，已经由国产品牌，全面转变为进口品牌了，原来是“国家级”的比赛，现在已变成“国际级”了。
NBD：从2014年到现在，张裕公司的增长也比较慢，从去年初新的领导班子上任，到现在也有一年多了，在2019年或者接下来，公司业绩有明显改善吗？
孙健：我们相信会更加明显，没有道理不明显。虽然外部环境超级不给力，去年七八个百分点的下降，今年1~5月份进口葡萄酒总量下降16.5%，但国产葡萄酒的量是下降22.5%，反而加快了。即便环境不给力，我觉得我们应该在这里面跑得更好。当然，调整确实需要时间。
谈海外收购：酿酒师和市场资源都可共享
7年来，国产葡萄酒产量持续下滑，不断萎缩。国家统计局数据显示，2018年全国葡萄酒产量为62.9万千升，同比下降近40万千升，行业仍未走出深度调整期。加之国际级选手的加入，也让国内的葡萄酒企业苦不堪言，如何调整，无疑关乎行业未来。
对于张裕而言，在2018年完成近20年来首次交接班后，新一届领导班子将抓手放在了进一步推动国际化战略之上。
2018年1月，张裕斥资1亿元完成了对澳大利亚歌浓酒庄的并购。至此，张裕先后收购了法国干邑富朗多、蜜合花、西班牙爱欧公爵、智利的魔狮和澳大利亚的歌浓酒庄。张裕董事长周洪江曾表示，目前张裕海外收购战略框架基本完成。
孙健不止一次明确，张裕国际化的目的是希望以全球谋中国，“如果品牌放在国际市场都相当有竞争力，那么就更不怕在国内市场竞争，而这也是张裕全球化布局的主要出发点”。
NBD：新一届领导班子上任后，张裕提出“以全球谋中国，以整体谋局部”的全球化战略，但在2018年上半年，公司报表曾显示海外企业处于亏损状态。这种向外扩张，是否可以看作是一把“双刃剑”？
孙健：这有一点误读。看这个问题要分两个方面，一是看这些海外收购企业本身的财务报表，张裕现在海外收购了6家企业，总体上这些企业都是盈利的，他们本身财务报表是乐观的。
另一方面，看到上市公司张裕A的报表，按照我国财务制度，要进行几年不等的摊销，摊销后的溢价成本要计入当期成本，就会显示张裕上市公司报表合并后海外业务亏损。这是两个账面的事。就此来讲，我们收购的智利、西班牙、澳大利亚的企业，都算是健康良性的发展，基本都在我们预期内。
现在，我们收购的企业大部分摊销已进入尾声。换句话说，摊销结束后，国外企业账面上的真实盈利是什么水平，并表后也就是什么水平。
NBD：在海外收购布局方面，张裕最想得到什么？
孙健：总体上，我们认为海外业务不会拖累到总公司的业务，会健康良性发展。我们不仅看重被收购企业的销售额、利润，更看重收购带来的整合效应。
全球大的葡萄酒企业，都想做出整合效应，但目前来看，张裕是走在最前面的一家公司。这种整合效应是全方位的。比如，我们酿酒师的整合，收购澳大利亚企业，这家公司的酿酒师是澳大利亚年度酿酒师，在全世界非常有名气。而澳大利亚的葡萄收获是3月，9、10月是中国葡萄的榨季，到时就可以把他请到中国的各个酒庄，和中方酿酒师充分交流。澳大利亚3月酿酒时，就可派他们到澳大利亚去互换学习。
除了酿酒师的互换交流外，还要进行市场的互换。我们收购的企业，每个企业都有自己的销售网络和经销商，自己的销售团队，每个企业都有自己强势的国家和市场，包括收购的企业，加上张裕，我们有7个单体企业。大家互相开放市场，张裕在中国帮国外的6个企业卖酒，6个企业在他们的强势市场帮着张裕卖酒，这就是市场互换带来的整合效应。
张裕的全球化战略，就是“以全球谋中国，以整体谋局部”。当张裕用国际化的视野来布局这些时，我们就不再是一家本土企业，而是一家有国际化水准的公司了。用国际化眼光和水准，我们对本土市场的精耕细作就更有底气了。
谈行业拐点：不敢说一定是，但有这种苗头
2018年，在进口和国产葡萄酒行业数据突然“双降”中，张裕虽营收和净利只有个位数微增，但已跑赢了行业大势。基于自身的调整，早在一年前，张裕公司就曾预计，随着新一轮中国消费升级，2018年有望成为市场拐点，中国葡萄酒产业将再次迎来“黄金十年”。
但近年来，国产葡萄酒产量不断萎缩，也让业内对“拐点”无明确定论。同时，连增6年后，进口葡萄酒去年也出现下降。这种颓势在2019年并未扭转，今年1~5月，进口葡萄酒量价齐跌。
由此，我国葡萄酒行业再次出现“拐点”论调。但就像孙健这样的“老江湖”，仍然不敢确认拐点是否真的到来：“不敢说一定是，但可能有这种苗头。”
NBD：2018至今年5月进口葡萄酒总量下降，这是不是可看作是中国葡萄酒行业的一个拐点？
孙健：不敢说一定是，但可能有这种苗头。假设进口酒和国产酒是在跑800米的两个选手，进口酒在前些年高歌猛进，比国产酒跑得快一点。但国产酒却在加快追赶，去年总量是72万千升对63万千升的水平，比国产酒还多一点，今年上半年就半对半了。
因为中国消费者在重新认知，国产酒绝对不是什么都不行，我们对自己的产品非常有信心，中国还有一些小酒庄也有好的产品质量，所以说有出现拐点的可能。但究竟能不能成，这谁能评估出来，谁也评估不出来。
从今年情况来看，国产酒整体表现好一点点，我们就开心了，如果做不到，可能还是当下的胶着状态。
NBD：国产葡萄酒调整已持续了7年，如今到了怎样的阶段？
孙健：就像跑马拉松一样，2012年之后，因为关税降低等原因，外国葡萄酒品牌来了，虽他们并不是每个都是世界级的，但世界级的选手确实来了。
如果拿历史打比方，当下中国葡萄酒市场应该是在从春秋向战国过渡。春秋时期诸侯国众多，到战国就变成七雄，而中国葡萄酒市场也正在经历从碎片化到头部品牌聚集的转变。
在这个过程中，头部企业需要发挥得更好，是需要自然法则优胜劣汰的。要想生存下来，每个企业都要找到适合自己的位置，葡萄酒行业的“战国时期”肯定会到来。
NBD：您认为会持续多长时间？
孙健：这个过程会比较长，相信未来国内的大企业会调整得比较好，国际进来的大品牌也应会调整得比较好，他们的调整就是进入中国后，从水土不服到适应的过程。优秀的大企业会在中国葡萄酒市场发挥出头部效应。
另外就是一些小而美的酒庄。如中国的一些精品小酒庄，卖十万、二十万瓶的酒庄，以及若干国际上著名产区的精品酒庄，不再盲目定高价，而是真正地卖出符合自己的价值。
未来的市场，将是一些优秀的、大而强的品牌，和小而美的品牌共存共生，品牌总数会下降。因为现在品牌满天飞，鱼龙混杂、良莠不齐。这一定是一个大浪淘沙的过程。
