美团狂奔8年终上市 王兴“九败一胜”

每经记者 张斯 每经实习编辑 王丽娜
　　在等待了漫长的8年后，美团点评终于登陆资本市场。
　　9月20日，美团创始人兼CEO王兴如愿在港交所敲锣，美团点评也凭借72.90港元的开盘股价、510亿美元的市值，一举成为继BAT后的第四大互联网公司。
　　有着一张娃娃脸的王兴是互联网创业大佬中较低调的。在敲钟现场，《每日经济新闻》记者注意到，王兴依然不善言辞。而行业对他的了解，多来自他打赢了轰动一时的千团大战，又率领美团在各路巨头参与的外卖战中表现出来极强的领导力和战斗力，以及资本多次注资背后寄予的厚望。
　　而从另一个侧面来说，王兴不是创业的幸运儿。在IPO聆讯前夕的8月，媒体发现王兴偶尔会在“饭否”上记录有关在香港的随想。而过去10年，他更新了约12838条动态，透露出其对昔日创业项目的眷恋。有人说，这个世界没有谁能永远成功，成功者可能要经历更多的失败。
　
　“Food+超级平台”的资本故事
　　“民以食为天，吃是巨大市场。”9月6日，在IPO挂牌前的最后一场发布会上，王兴再一次梳理其战略，谈到美团的“核”及发展边界，同时也为自己的扩张确立了圆心。
　　创办于2010年的美团从最初的野蛮生长，到如今的一路狂奔，已成为全球最大的餐饮外卖平台。王兴在演讲中表示，美团以“Food+Platform”为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，并在各品类之间交叉营销，实现了完整的onlineoffline闭环。美团试图在对外讲述一个“Food+超级平台”的资本故事。
　　王兴曾说，全世界互联网行业的历史就是一个O2O的历史。
　　“互联网就是对现实生活的某种复制，对现实生活数字化。”创投圈投资人对《每日经济新闻》记者如此说。
　　而成长在互联网演变历史中的美团，曾抓住了两个机遇：一是2010年创业之初，以团购起家打赢千团大战并对O2O渗透。回忆起当年团购大战的情景，美团前员工在接受《每日经济新闻》采访时透露，“最凶时，其他企业几乎都在烧钱打广告，楼宇广告都打到美团大厦，电梯间全是竞争对手的广告。但美团一直坚持不打，后来证明了这个决策的正确，一是有效节省了资金，二是教育了市场，团购普及了，那些消亡的品牌并没有被人们记住。”
　　千团大战的胜利对美团的意义不言而喻，互联网观察人士尹生认为，王兴能从千团大战走出来，并不是偶然。当其他团购网站拼命扩张时，美团有节制的稳健扩张，最后当整个行业突然熄火时，美团反而储备了足够的现金，然后快速扩张去整合。
　　在上述创投圈投资人看来，除稳健的战略部署，从B轮开始到拉手死掉的那几轮融资对美团来说都很重要。“如果拉手上市成功，那资本故事就完全不一样了，拉手倒下才确立了美团的领军地位。融资节点很关键，对业务来说是最大的竞争力。”
　　千团大战过后，美团开始野蛮成长。在美团发展之初，因为没有清晰的边界界限，在很多投资人眼中，其更像一个不按常理出牌的学生。过去8年，美团发起过数次战争，四处出击又四面树敌，以美团式的扩张延伸着版图，这也成为外界对美团最大质疑。
　　而幸运的是，美团抓住了第二个机会，即2014年前后，开始以“吃”为圆心的发展内核。
　　王兴曾在“饭否”上写道，“‘没有人要和你玩平等游戏’，罗大佑在《亚细亚的孤儿》里的这句词也适用于商业。”深谙运营之道的王兴，帮助美团在2014年5月拿到美国泛大西洋投资集团、红杉资本中国等机构的3亿美元C轮融资；6个月后，其D轮融资金额飙升至7亿美元。
　　“对美团来说，另一个至关重要的节点是收购了大众点评。”某一位券商分析师在接受《每日经济新闻》采访时表示，“大众点评基本靠佣金和广告赚钱，估计其给美团点评整体的贡献不如外卖和酒店的大，前者的很大意义是作为信息流入口，在一二线城市有非常扎实的用户基础，能为美团外卖起到很优秀的导流作用。”
　　在王兴看来，O2O有宏观和微观之别，宏观上的O2O就是淘宝、京东、58、赶集这些把线下东西往线上搬的内容和企业；而微观上则是消费者和商家上网后，大家开始在线上寻找服务，然后在线下完成交易。
　　如今，美团要讲的则是一个以“吃”为最重要品类的故事。在行业人士看来，解决一日三餐的刚需决定了其高频需求的特点，美团正是抓住吃喝玩乐中最核心的品类，构建了一个超级生活服务平台。
　
　王兴的新起点
　　“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”这是王兴在“饭否”上的自述。相比王兴在公共场合的少言寡语，这位清华理工男在“饭否”是通透的、接地气的。
　　回顾王兴15年的创业史，像一部励志的教科书。王兴曾向身边人推荐过一本书，马尔科姆·格拉德威尔德的《异类》，这本书谈到一些人能够成功，是因为当他们在这个行泡的时间超过一万个小时后，就会触类旁通。可以说，在王兴创业的前10年里，几乎完美的诠释了这句话的精髓。
　　而大部分接触过王兴的人，对他都有着极高的美评。“他是一个非常聪明，非常有自己主观思想的创业者。”在上述美团前员工眼中，王兴是个能够从每次创业失败中吸取教训的人，“比如饭否，他学会了做政府关系；校内网，他又学会了融资的重要性，一个人如果不重复犯第二次错误，那真的是很厉害。”
　　红杉资本全球执行合伙人沈南鹏曾如此评价王兴，“他是一个极度热爱产品的‘偏执狂’，有雄心，有担当，眼光长远又冷静踏实，这几年更是成为新一代企业家中的佼佼者。这也是我们长期看好美团点评的关键因素之一。”
　　在业内看来，大部分评价王兴性格的标签都相对客观准确，其中，不善于沟通也被业界所熟知。“想得多、想得深的人，通常沟通和交流能力较差，所以，美团在融资过程中非常吃亏。”上述创投圈投资人回忆道。
　　就是这样一个不善于沟通，一直喊着不上市的王兴，这次终于带领美团点评踏上了新的起点。事实上，在美团业务扩张、人员扩张时，王兴的角色也发生了变化。在校内网、饭否网时期，王兴抓产品、抓细节，一个像素的变化也会问为什么，当时团队十来个人，他的角色更多侧重于产品经理。
　　在美团，他开始学习如何做一名CEO。“CEO没法让别人代劳的职责是，设计公司愿景和战略，确保传达给所有利益相关方；招到并留住最优秀的人；确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。”他曾在书中如此描述。
　　而业内都知道，王兴还是一个爱读书，学习能力很强的人。英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他的学习对象。王兴曾送《领导力梯队》《格鲁夫给经理人的第一课》等书给管理层，大家研读之后，在会上讨论某件事该怎么处理，他会说，要用《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理这个问题。
　　在上述创投圈投资人眼中，王兴善于深度思考和具备好奇心的性格，也将美团的业务边界做得很宽阔。
　　在王兴的规划里，餐饮、旅游、到店综合类等领域都能做到几百亿美元规模。但是，这些领域也有劲敌，美团能否随着上市成为新一极，成为业内关注的焦点。
　　在谈到上市后美团发展时，该人士表示，“它的使命是eat better，live better，这是一个更广泛的范畴，住、行都可以算live better。所以，阿里、亚马逊在一定程度上类似，但美团不一样，它的业务广泛，很多完全不同的领域都会涉及。”
　　不过，他也强调，现阶段肯定还是“吃”为主。未来可能在住等方面会去扩展品类，只要能找到新切入点都是有可能的，今年，美团在B2B方面发力很猛，新零售还会持续发力点，但做不做起来不好说。而出行业务如果没有持续增长点，可能不会长期持续做大。